密尔克卫杨波：长坡厚雪，无惧波动

密尔克卫成立于1998年，是危险化学品运输和供应链管理龙头企业。经过20余年深耕，公司构建起坚固的护城河。2020年在疫情之下，面对需求不足、风险增加等困难，公司前三季度利润同比增加46.56%。怎样平稳应对市场波动？财务人员如何发挥价值？做好现金流的管理有哪些抓手？密尔克卫财务部总经理杨波在公海7108优惠大厅2020年CFO年度论坛上分享了心得和经验。

杨波

一.密尔克卫的“长坡厚雪”

企业的发展就像是滚雪球，坡越长、雪越厚，滚出的雪球才能越大。作为一家危险化工品一站式物流供应商，对于密尔克卫来说，这个坡就是我们的“一站式平台”，我们有货代、运输、仓储、交易四大板块，货代是起点，起到引流的作用；运输是网络，相当于人体的血管；仓储是穴道，位置决定价值，位置取决于客户的需求；最后，通过交易把前面的整个链条的价值放大。

近几年，公司收入都保持40%以上的快速增长，尽管如此，我们占整个市场的份额还不到2%，这说明未来还有非常大的空间。随着监管要求越来越严格，行业必将从高度分散走向集中，我们希望通过积累了20多年的管理经验、高效的系统和仓配一体化的物流网络，在未来“百舸争流”的局面中脱颖而出。

二.不做无序的“小蜜蜂”，让财务的价值看得见，说得清

在高速成长的企业中，财务人员往往非常忙碌。我刚加入密尔克卫时，也遇到了这样的情况，大家像辛勤的小蜜蜂一样转来转去，但创造的价值却很难说清楚。那怎么才能让财务人员的价值看得见，说得清呢？我总结为“三部曲”。

首先，站在CEO的角度看财务的定位。比如，我们公司的首要目标是成长，体现在财务上就是预算管理。预算设置好目标后，能不能稳扎稳打地落实到每一个客户、每一个订单？是不是在定期跟踪改进？这些都很关键。

第二，从管理者的角度来讲，要设计简明、有效，直截了当的KPI。以应收账款为例，它的目标就是：应该收的钱不要少收，不应该付的钱不要多付，应该付的钱也不能少付。

第三，定义好KPI之后要注意管理关键节点。首先要建立好数据收集的系统，然后对收集到的数据进行分析，分析后由决策层进行决策，在决策后安排给下边的团队来执行。每一个步骤都有专门的人、产品、工作流程和手段，作为领导要为各个环节找到相应的人来执行，让每个人能够看到自己的工作对公司整体运营的作用。这样做什么、怎么做、谁来做就一目了然，大家就不再是无序的小蜜蜂。    

三.转危为机，财务部门怎样发挥作用？

疫情的发生，对所有企业来说都是一次考验。大浪淘沙后，能扛过来的就是一间好公司，多扛几次，就会成为一个大公司。对于企业来说，求生存和谋发展是永恒的主题，从财务角度看，生存就是经营性现金流，发展就是投融资现金流，生存是发展的前提。经营性现金流，除了是企业生存的前提，同时也是评价企业财务情况的重要指标，反映了企业盈利的真实性，企业在行业中的竞争力以及在上下游间的话语权。那么，如何管好经营性现金流？

1.资金、计划及跟踪

首先要做好计划管理，制定年度计划、月度计划和日计划。年度计划确定投资需求和投融资缺口；月度计划关注重点经营性现金流；日计划重点看资金安全。我们在全国有几十家公司，不可能一家一家去看，所以我们把资金全部收集起来，建立资金池，放在聚光灯下集中去看。

2.营运资金的考核

资金和营运资金有什么区别？这是业务部门经常会问到的问题。资金是现金，是一种资产；营运资金简单来说是应收减应付，是对资金的占用，营运资金占用少资金就会多。所以在给业务部门的考核中，我们除了考核业务指标，也设计了一个内部的资金占用成本收费机制，如果业务部门资金占用超过约定的周转天数，就按照约定标准在考核时候把占用的资金成本考虑在内。

对营运资金的考核，标准要简单、接地气，自己解释不明白的标准也很难落地，现在我们就用周转天数来考核，业务人员都能够理解。

3.应收管理

应收账款是营运资金最关键的组成部分，也常常是企业痛点最多的地方。在应收账款的评价考核上，我们也用天数衡量，以90天为期限。在控制上，充分利用各种预警机制，及时发现问题。票据管理也是一个常见的难点，有三个原则可供参考：一是能不收尽量不收；二是收就要收质量好的，例如四大行、A级资质银行的票据；三是要收时间短的。拿到票据后，尽量用于支付，把风险转移出去，如果转不出去，就贴现出去。

4.应付管理

应付管理相对应收管理来说比较主动，想要行使主动权，关键在审核。一审时间，是不是到账期；二审付款依据，保证不会多付款；三审利润率，如果是亏损业务要警惕。此外，企业在经营中难免出现额外情况，应付管理还要针对额外情况树立标准，不能因为规定死板反而限制了业务发展。在一些项目中，可能会涉及到保证金的缴纳，保证金也是资金占用中的一个重要支出项目。保证金控制中要出台一个标准，明确什么情况下不得不交保证金，对于超出标准的异常情况，保证金要尽量减少。

5.培养团队的现金流意识

在现金流管理中，很重要的一点就是培养业务团队和财务团队的现金流意识。现金流意识有三个信息需要传达给团队：第一，注意经营中收支平衡，现金流收入和支出要尽量平衡，有资金缺口要马上填上，不能放任小的资金缺口变成大的；第二，资金的占用是有成本的，资金成本和业务收益要匹配；第三，要注意风险分担和转移，在经营中能够转移的风险尽量转给上下游，比如票据的收支。

抓住现金流管理“牛鼻子”

应收账款是现金流管理的“牛鼻子”，要管好应收账款，需要把它分解成各个环节，每道环节都能找到专门负责人，都有对应的考核标准。

考核指标的设计要直观简单、聚焦有效。在密尔克卫，客户回款是应收财务工作评价的主要指标。账面余额作为应收工作效果的直观体现，是另一个维度的评价。为了执行简便，我们以应收账款占用天数作为辅助评价指标。

我们把所有应收财务分成不同的组，对应特定的客户，他们的工作流程都是标准化的，工作结果清晰可见，所以目标非常明确。评价公平公开，结果和绩效直接挂钩。由于评价细节可拆分，流程颗粒度很细，也可以很快找出工作优势或弱项。

应收财务是非常依赖流程、对员工执行力要求很高的工作。因此，流程需要不断完善，定期复盘优化，员工对于流程的认可必须高度一致，这样才能形成部门执行力的合力。

当然，每家公司的情况不同，应该建立适合自己的应收账款评价方法。结果导向、公平客观、服从部门目标是需要把握的大原则。

谋发展，做好投融资管理

讲完生存，我们来谈谈发展。投资和融资的关系就像“蛋”和“鸡”一样，没办法分开，投资解决发展需求的问题，是前端；融资解决供给问题，是后端。

投资

在系统性风险无法确定之前，可以考虑暂缓一切投资，看看风向。如果生存问题解决得较好，经营性现金流也不错，则可以考虑对外投资，但要符合三个逻辑：

第一，要符合公司战略定位。每个公司战略定位不一样，要有所为有所不为，偏离主航道短期可能会赚钱，但从长远发展看未必值得；第二，要符合商业逻辑。投资是为了创造收益或者提升能力，有时候能力建设比收益更重要，俗话说“有个好厨师就不怕没人吃饭”；第三，要符合财务逻辑。财务逻辑重点看投资回报率。当然，投资必然伴随着风险，要在充分揭示风险的基础上，进行及时的跟踪和复盘。

融资

融资要先看缺口，有股权融资和债权融资两种方式。对于债权融资来说，需要通过公司的资产负债率来确定还可以借多少钱。银行对每个客户有不同的打分标准和授信额度，公司的盈利能力、经营性现金流情况是说服银行的关键，可以增加授信额度。此外，还应注意做好贷款年限长短匹配，尽量用信用授信，抵押授信是最后选择。

几点提醒

❖市场变化太快，现金流很难预测和执行，最大的变量是应收账款。要将应收账款细化，落实到不同的人，进行跟踪和复盘。

❖除了跟踪复盘，还要有计划。做经营计划时要寻找实际和预期的差异，找到经常犯的错误，经常出现偏差的环节，实质就是将计划和复盘重复开展、螺旋上升。

❖投入期要增强造血能力，减少失血，才能更好地说服投资人。

❖增强现金流管理意识。简单来说就是收支平衡、成本收益、风险转移。作为创新创业公司，可选择的投融资渠道较少，产品是最好的说服力，尤其是市场环境不好的情况下，产品是最佳的手段。如果上下游受到挤压，营运资金投入大，就要避免扩大。

❖融资占用管理团队较多时间，会影响业务发展，管理团队应该把有限的时间用在刀刃上，用在最有效、最关键的事情上。一定要花时间把决策梳理清晰，做好计划和分工。

密尔克卫(603713.SH)自1998年成立以来，始终专注于化工供应链更安全、更高效的运营。公司以强大的实力、专业的团队、科学的体系、健全的网络，为客户提供全球范围内的货运代理、仓储运输、供应链管理等一站式物流供应链解决方案。公司关心员工的健康，注重企业的社会责任及可持续发展，精益求精，止于至善，矢志为成就引领全球化工供应链服务的民族品牌而努力拼搏。公海7108优惠大厅于2015年两次投资，是公司最大的机构投资人。