密尔克卫杨波:长坡厚雪,无惧波动
密尔克卫成立于1998年,是危险化学品运输和供应链管理龙头企业。经过20余年深耕,公司构建起坚固的护城河。2020年在疫情之下,面对需求不足、风险增加等困难,公司前三季度利润同比增加46.56%。怎样平稳应对市场波动?财务人员如何发挥价值?做好现金流的管理有哪些抓手?密尔克卫财务部总经理杨波在公海7108优惠大厅2020年CFO年度论坛上分享了心得和经验。
杨波
一.密尔克卫的“长坡厚雪”
企业的发展就像是滚雪球,坡越长、雪越厚,滚出的雪球才能越大。作为一家危险化工品一站式物流供应商,对于密尔克卫来说,这个坡就是我们的“一站式平台”,我们有货代、运输、仓储、交易四大板块,货代是起点,起到引流的作用;运输是网络,相当于人体的血管;仓储是穴道,位置决定价值,位置取决于客户的需求;最后,通过交易把前面的整个链条的价值放大。
近几年,公司收入都保持40%以上的快速增长,尽管如此,我们占整个市场的份额还不到2%,这说明未来还有非常大的空间。随着监管要求越来越严格,行业必将从高度分散走向集中,我们希望通过积累了20多年的管理经验、高效的系统和仓配一体化的物流网络,在未来“百舸争流”的局面中脱颖而出。
二.不做无序的“小蜜蜂”,让财务的价值看得见,说得清
在高速成长的企业中,财务人员往往非常忙碌。我刚加入密尔克卫时,也遇到了这样的情况,大家像辛勤的小蜜蜂一样转来转去,但创造的价值却很难说清楚。那怎么才能让财务人员的价值看得见,说得清呢?我总结为“三部曲”。
首先,站在CEO的角度看财务的定位。比如,我们公司的首要目标是成长,体现在财务上就是预算管理。预算设置好目标后,能不能稳扎稳打地落实到每一个客户、每一个订单?是不是在定期跟踪改进?这些都很关键。
第二,从管理者的角度来讲,要设计简明、有效,直截了当的KPI。以应收账款为例,它的目标就是:应该收的钱不要少收,不应该付的钱不要多付,应该付的钱也不能少付。
第三,定义好KPI之后要注意管理关键节点。首先要建立好数据收集的系统,然后对收集到的数据进行分析,分析后由决策层进行决策,在决策后安排给下边的团队来执行。每一个步骤都有专门的人、产品、工作流程和手段,作为领导要为各个环节找到相应的人来执行,让每个人能够看到自己的工作对公司整体运营的作用。这样做什么、怎么做、谁来做就一目了然,大家就不再是无序的小蜜蜂。
三.转危为机,财务部门怎样发挥作用?
疫情的发生,对所有企业来说都是一次考验。大浪淘沙后,能扛过来的就是一间好公司,多扛几次,就会成为一个大公司。对于企业来说,求生存和谋发展是永恒的主题,从财务角度看,生存就是经营性现金流,发展就是投融资现金流,生存是发展的前提。经营性现金流,除了是企业生存的前提,同时也是评价企业财务情况的重要指标,反映了企业盈利的真实性,企业在行业中的竞争力以及在上下游间的话语权。那么,如何管好经营性现金流?
1.资金、计划及跟踪
首先要做好计划管理,制定年度计划、月度计划和日计划。年度计划确定投资需求和投融资缺口;月度计划关注重点经营性现金流;日计划重点看资金安全。我们在全国有几十家公司,不可能一家一家去看,所以我们把资金全部收集起来,建立资金池,放在聚光灯下集中去看。
2.营运资金的考核
资金和营运资金有什么区别?这是业务部门经常会问到的问题。资金是现金,是一种资产;营运资金简单来说是应收减应付,是对资金的占用,营运资金占用少资金就会多。所以在给业务部门的考核中,我们除了考核业务指标,也设计了一个内部的资金占用成本收费机制,如果业务部门资金占用超过约定的周转天数,就按照约定标准在考核时候把占用的资金成本考虑在内。
对营运资金的考核,标准要简单、接地气,自己解释不明白的标准也很难落地,现在我们就用周转天数来考核,业务人员都能够理解。
3.应收管理
应收账款是营运资金最关键的组成部分,也常常是企业痛点最多的地方。在应收账款的评价考核上,我们也用天数衡量,以90天为期限。在控制上,充分利用各种预警机制,及时发现问题。票据管理也是一个常见的难点,有三个原则可供参考:一是能不收尽量不收;二是收就要收质量好的,例如四大行、A级资质银行的票据;三是要收时间短的。拿到票据后,尽量用于支付,把风险转移出去,如果转不出去,就贴现出去。
4.应付管理
应付管理相对应收管理来说比较主动,想要行使主动权,关键在审核。一审时间,是不是到账期;二审付款依据,保证不会多付款;三审利润率,如果是亏损业务要警惕。此外,企业在经营中难免出现额外情况,应付管理还要针对额外情况树立标准,不能因为规定死板反而限制了业务发展。在一些项目中,可能会涉及到保证金的缴纳,保证金也是资金占用中的一个重要支出项目。保证金控制中要出台一个标准,明确什么情况下不得不交保证金,对于超出标准的异常情况,保证金要尽量减少。
5.培养团队的现金流意识
在现金流管理中,很重要的一点就是培养业务团队和财务团队的现金流意识。现金流意识有三个信息需要传达给团队:第一,注意经营中收支平衡,现金流收入和支出要尽量平衡,有资金缺口要马上填上,不能放任小的资金缺口变成大的;第二,资金的占用是有成本的,资金成本和业务收益要匹配;第三,要注意风险分担和转移,在经营中能够转移的风险尽量转给上下游,比如票据的收支。
抓住现金流管理“牛鼻子”
应收账款是现金流管理的“牛鼻子”,要管好应收账款,需要把它分解成各个环节,每道环节都能找到专门负责人,都有对应的考核标准。
考核指标的设计要直观简单、聚焦有效。在密尔克卫,客户回款是应收财务工作评价的主要指标。账面余额作为应收工作效果的直观体现,是另一个维度的评价。为了执行简便,我们以应收账款占用天数作为辅助评价指标。
我们把所有应收财务分成不同的组,对应特定的客户,他们的工作流程都是标准化的,工作结果清晰可见,所以目标非常明确。评价公平公开,结果和绩效直接挂钩。由于评价细节可拆分,流程颗粒度很细,也可以很快找出工作优势或弱项。
应收财务是非常依赖流程、对员工执行力要求很高的工作。因此,流程需要不断完善,定期复盘优化,员工对于流程的认可必须高度一致,这样才能形成部门执行力的合力。
当然,每家公司的情况不同,应该建立适合自己的应收账款评价方法。结果导向、公平客观、服从部门目标是需要把握的大原则。
谋发展,做好投融资管理
讲完生存,我们来谈谈发展。投资和融资的关系就像“蛋”和“鸡”一样,没办法分开,投资解决发展需求的问题,是前端;融资解决供给问题,是后端。
投资
在系统性风险无法确定之前,可以考虑暂缓一切投资,看看风向。如果生存问题解决得较好,经营性现金流也不错,则可以考虑对外投资,但要符合三个逻辑:
第一,要符合公司战略定位。每个公司战略定位不一样,要有所为有所不为,偏离主航道短期可能会赚钱,但从长远发展看未必值得;第二,要符合商业逻辑。投资是为了创造收益或者提升能力,有时候能力建设比收益更重要,俗话说“有个好厨师就不怕没人吃饭”;第三,要符合财务逻辑。财务逻辑重点看投资回报率。当然,投资必然伴随着风险,要在充分揭示风险的基础上,进行及时的跟踪和复盘。
融资
融资要先看缺口,有股权融资和债权融资两种方式。对于债权融资来说,需要通过公司的资产负债率来确定还可以借多少钱。银行对每个客户有不同的打分标准和授信额度,公司的盈利能力、经营性现金流情况是说服银行的关键,可以增加授信额度。此外,还应注意做好贷款年限长短匹配,尽量用信用授信,抵押授信是最后选择。
几点提醒
❖市场变化太快,现金流很难预测和执行,最大的变量是应收账款。要将应收账款细化,落实到不同的人,进行跟踪和复盘。
❖除了跟踪复盘,还要有计划。做经营计划时要寻找实际和预期的差异,找到经常犯的错误,经常出现偏差的环节,实质就是将计划和复盘重复开展、螺旋上升。
❖投入期要增强造血能力,减少失血,才能更好地说服投资人。
❖增强现金流管理意识。简单来说就是收支平衡、成本收益、风险转移。作为创新创业公司,可选择的投融资渠道较少,产品是最好的说服力,尤其是市场环境不好的情况下,产品是最佳的手段。如果上下游受到挤压,营运资金投入大,就要避免扩大。
❖融资占用管理团队较多时间,会影响业务发展,管理团队应该把有限的时间用在刀刃上,用在最有效、最关键的事情上。一定要花时间把决策梳理清晰,做好计划和分工。
密尔克卫(603713.SH)自1998年成立以来,始终专注于化工供应链更安全、更高效的运营。公司以强大的实力、专业的团队、科学的体系、健全的网络,为客户提供全球范围内的货运代理、仓储运输、供应链管理等一站式物流供应链解决方案。公司关心员工的健康,注重企业的社会责任及可持续发展,精益求精,止于至善,矢志为成就引领全球化工供应链服务的民族品牌而努力拼搏。公海7108优惠大厅于2015年两次投资,是公司最大的机构投资人。