CFO对话CEO：不确定环境下的现金流管理

如果请CEO及CFO分别把自己最关心的事项列一个清单，相信现金流会在交集中排第一位。面对重大变化时，企业如何做好现金流管理？CEO和CFO应该发挥什么作用，怎样“打好配合”？在公海7108优惠大厅2020年CFO年度论坛上，嘉宾们围绕“不确定环境下的现金流管理”展开对话，从CEO和CFO视角贡献了宝贵观点。

好买财富杨文斌：以“长期心态”做现金流管理

好买财富董事长/总经理 杨文斌

现金流预测要有长期心态

早期企业商业模式还没有成熟，想要比较准确地预估收入和成本的确很难。那么，在有较大偏差的情况下，还有必要去做现金流的预测吗？

从CEO的角度看，我认为非常有必要。早期企业的现金流管理就像是“打靶”，一上来肯定瞄不准，但不能说前几枪没有意义。每个企业都应该建立自己的模型，通过不断地“校准靶心”，模型才会越来越精准。随着企业收入的增加，主营业务的清晰化，预算的精准度会大大提升。所以，要用长期的心态坚持去做这件事，从企业还小的时候开始做，前期虽然不能依靠它，但长远来看，这是为未来在做准备。

估值切忌“贪心”

成长期企业融不够钱是难题，但也要警惕融资过多导致估值过高的问题。我们在2015年业绩增长非常迅速，所以在新三板挂牌时，吸引到非常多的资金认购，尽管进行了控制，但融资规模还是比预计大很多。2016年，公司业务遇到一个非常大的挑战，营业收入一下子下降了三分之一，导致接下来的两年压力都非常大。虽然最后我们以很好的成绩把这个难关度过了，但如果有机会再做选择，我认为还是不要过度追求高估值，在企业健康发展前提下，用未来两三年较为适度的增长去做融资估值。

CFO要做好CEO的“诤友”

企业不同发展阶段，对CFO的核心要求不同。初创期，CFO的角色主要是CEO完成；到成长期，CFO要在战略决策上为CEO提供支持；企业现金流比较充裕后，CFO要通过合理的配置，既要控制风险，又能把收益提升到合理区间。

CFO与CEO理想的关系应该像“诤友”一样，在价值观、文化和战略层面高度一致；在专业角度上，CFO又能提出不同意见，看见CEO看不见的东西，在一些CEO可能判断失误的关键问题上，甚至要扮演“挑战者”的角色。

奇秦科技周心：数字化和文化，走出逆境的两件利器

奇秦科技CEO/联合创始人 周心

数字化与文化，走出逆境的两件利器

奇秦科技是SAP的伙伴。2020年，突如其来的疫情对我们来说是“双重打击”，不仅业务受到影响，融资也因此延迟。但是，凭借长期打造的“高韧性”数字化系统，我们不仅成功渡过难关，也帮助了非常多的客户。通过奇秦科技数字化系统的实时测算，企业的资金计划和业务之间能够形成紧密的联动，测算的精准度非常高，使得企业在现有的现金流之下，能够最大限度地正常运营。

逆境也是对企业文化的一次考验。为了缓解现金流的紧张，我们与供应商协商延长账期，建议高管奖金延后发放等一系列措施都得到了支持，这背后是企业长期建立的信用和说到做到的文化支撑，这些决策也帮助我们保住现金流，顺利渡过困难时期。

有效数据是决策的前提

在疫情期间，我们做了很多重大的取舍选择。从CEO的角度看，在一些关键节点上，决策的坚决性非常重要，而有效的数据支撑，能够大大降低决策的难度。疫情期间，我们在分析了公司的现金情况和未来支出之后，第一时间把不必要的支出砍掉，同时基于数据，坚持投资和发展新的项目。

CEO和CFO契合的基础是认知统一

CEO眼中优秀的CFO，表现在三个层面：首先，对业务有充分理解，对行业有深刻洞察；第二，对企业文化和价值观的理解和认同，这决定了他的思维和行为方式；第三，有比较高的情商，能够和供应商、客户、监管机构以及内部多个部门很好地沟通协调，妥善处理好这些关系。反过来，CFO也希望CEO能有更多的财务视角，公司的决策最终会还原到财务报表，CEO与CFO如果做到认知统一，契合度就会非常高。

燕麦科技邝先珍：“好时候”也要做 “坏打算”

燕麦科技财务总监/董秘 邝先珍

做好“最坏的打算”

企业管理者要有关注现金流的意识，特别是在面对重大变化时。在不确定环境中，即使现金流充沛，也要未雨绸缪，做好规划。在燕麦科技的发展历程中，现金流一直比较充裕，但在2015年-2017年，公司业绩快速增长，对资金的需求极剧增加，在评估了现金缺口后，我们提前一年与银行接洽，成功拿到5000万元的授信额度，对解决2018年的资金缺口有很大的帮助。这也让我们对现金流有了更深刻的认识，银行融资往往是“锦上添花”而非“雪中送炭”，所以企业必须提前筹划。2020年疫情发生时，我们大年初二就开始做现金流预测，按照公司一年没有收入的假设，做了“最坏的打算”。

IPO不是终点，而是起点

IPO对企业来说，是一个工作量巨大的工程，但成功IPO并不是终点，而是起点。在燕麦科技准备IPO的过程中，我们发现内部管理的重要性，并且针对性地做了很多精细化管理的调整，比如：对产品部的考核增加了利润指标，产品部核算的利润要考虑研发人员及投入。这样的调整让研发人员都有了很强的成本意识，这个转变让公司产品在市场上的竞争力得到进一步提升。

CFO要讲业务能听懂的语言

CFO首先要熟悉业务，在此基础上才能做好部门间协作，为业务助力。财务的专业语言业务部门很难理解，在沟通时需要转化为他们能理解的语言。CFO向CEO汇报时，首先要把自己摆在业务角度去思考，而不仅仅从财务专业角度去阐述，这样CFO与CEO之间才能形成默契。

芙艾医疗何刚：坚持做正确的事情

芙艾医疗CFO 何刚

特殊时期，现金流预测要更勤、更细、更保守

特殊时期，现金流预测要做得更勤、更细、更保守。疫情发生后，公司大年初二就开始做现金流预测，之前的频率是按月做，疫情期间改为每周做。大年初四便召开了董事会，讨论基于现金流预测该如何控制开支、是否需要外部融资等重要问题。

天灾人祸难以预测，坚持做正确的事情

天灾人祸难以预测，但不管如何变化，企业应该坚持做正确的事情。我们从2019年7月开始做战略调整，把重点放在一线城市CBD写字楼的门诊部，同时关闭了很多其他地方的小店。结果证明，这种调整让我们更加聚焦核心业务，也节约了成本，为应对疫情冲击打出了提前量。

高速发展期，CFO要适时“踩刹车”

企业在高速发展过程中容易出错，CFO能够适时踩刹车非常关键。连锁企业拿到融资后容易陷入快速异地扩张的节奏中，但这种做法未必正确。在追求增长速度的时候，还需注意增长的质量，把开的每一家都做好，对企业自身的成长更加重要。