跨境投资与并购——公海7108优惠大厅CEO CLUB第十六届年会论坛

编者按：跨境并购的目的是什么？怎样选择并购标的？怎样与现有业务协同发展？过程中要特别注意哪些问题？面对爆炸性需求增长，建议控制自己投资建设产能的节奏、建议高度关注替代技术可能带来的影响......在公海7108优惠大厅CEO CLUB第十六届年会中的“跨境投资与并购”论坛上，CEO们和专家现身说法，进行了热烈的讨论。现将干货内容与您分享。

论坛主持

李家庆  公海7108优惠大厅董事总经理

通过跨境投资与并购扩展产业链

李家庆：康龙化成是医药研发服务企业，连续十年保持高速成长，不断进行产业链上的突破，从化合物合成到生物试验，到动物实验，再到药理、毒理、临床实验等。楼总领导着每一个环节的扩张，去美国、欧洲拓展更多的疆域。请您谈谈怎么通过跨境并购和投资的方式去扩展自己的产业链，扩展自己的客户基础和市场？做这件事情的目的以及选择标的的基本原则是什么？

楼柏良  康龙化成董事长/CEO

楼柏良：公司过去十二年的发展是打基础，为了帮助客户的医药产品走向市场，我们逐步从上游向下游延伸。康龙要成为一个大的平台，这中间就必须补充一些能力。所以，我们开始进入公司国际化阶段。

最近一年，我们做了两个国外收购。一个是英国的Quotient公司，是做放射化学、放射生物方面服务、研究的，他们有200多人、70多年历史。假设我们要在北京或者上海建这个平台，需要十几年时间，而且有些能力几乎不可能达到。但是作为生物医药研发全流程公司，放射化学、放射生物这个环节，我们必须有，所以我们决定收购这家公司。        

最近我们又收购了一个默沙东在英国的R&D中心，它主要的能力是工艺研发和生产，这正是我们缺乏的。我们正在大力投入国内的生产、GMP的建设，我们可以建很漂亮的生产车间、生产厂子，但是经验能力方面，需要很长时间的积累。默沙东在英国的R&D中心，是他们公司最好的一个部门。那为什么他们要被卖掉呢？因为他们的工作量不够。这对我们是最好的机会，收购过来快速融入国内的平台。

总结来说，目前康龙的跨境投资并购主要有两种，一种，国内能力、经验都不够，如果自己建设需要比较长时间，我们通过收购快速建立这方面的能力；另一种，国内有资金都没法建设的，像康龙收购的有70多年经验的放射化学企业，可以通过收购变成自己的能力。

康龙的并购策略是In China for China, in China for Global. Outside China for China, outside China for Global.  康龙的投资并购计划是循序渐进，结合现状吸收一些小的、技术性很强的公司，逐步打造、建立自己各方面的能力，包括整合能力，之后再考虑并购更大规模的公司，实现康龙成为国际化、全产业链公司的战略。

对于被并购的企业，不是仅仅对对方下指标，企业家要当成二次创业，把自己投进去，理解被并购的团队真正需要的是什么，激发他们内心的潜力，成为公司的一部分。

顺风顺水时要控制投资节奏，关注替代技术

李家庆：无锡先导，早先做电容器的制造设备，逐步地切换升级，利润从两、三千万成长到两、三个亿，并且成为动力锂电池设备行业的A股上市公司。王总在不断考虑如何通过跨境并购的方式去拓展自己的市场。请王总谈谈，在比较顺风顺水的情况下，如何通过并购投资扩展自己的技术和市场？也谈谈在跨境投资并购时遇到的挑战和问题？

王燕清  先导智能董事长

王燕清：先导经过这几年高速发展，已经成为动力锂电池设备行业全球最大的公司。像柳总说的：要吃着碗里的，做着锅里的，种着地里的。

因此，我们要寻求新的业务，就要关注世界上的先进技术，要走出去，提高自己的国际整合能力，扩展自己的技术和市场。现在我们寻找海外的标的，一定要找在这个行业中是前三位的，要跟我们的业务互补，要规模和盈利能力，要价值是比较相近的，同时要组建好自己专业的团队，去做好这件事情。

但是，跨境并购时要找到盈利能力很强的公司比较困难。另外，价值认同、整合也比较困难。

李家庆：刚才听到印总关于陕鼓的发展，从设备制造商到解决方案，到运营服务，到金融服务，到进一步的全生命周期的管理和拓展。现在锂电池设备是特别火的行业，请印总给先导王总一些建议或者提醒。

印建安  陕鼓集团董事长

印建安：两点建议，不一定合适。第一，面对爆炸性的需求增长，建议控制自己投资建设产能的节奏，尽可能把一些生产环节外包。这种方式，你能更快满足市场，同时还能规避风险。第二，建议高度关注替代技术可能带来的影响。比如GE，虽然现在CT、核磁共振等卖得非常火，但是他们特别关注什么东西能替代它。他们觉得生物技术有可能替代，将来检测会很简单，用不着买这么贵的设备。GE的做法是把英国一家做生物技术最好的公司买到旗下，如果要产业化了，在产业化的前夕，他就会把自己的CT、核磁共振这些业务卖出去。

投资“帮忙不添乱”，业务稳得住

李家庆：拉夏贝尔过去7-8年，营业收入从2-3亿元，发展到现在超过百亿，从单一品牌发展为多品牌，从女装为主扩展到男装、童装，从线下扩展到线上，甚至扩张到咖啡这种生活方式。邢总在过去的一年里投资和收购了七、八家企业，请谈谈您的感受。

邢加兴  拉夏贝尔董事长/CEO

邢加兴：拉夏贝尔去年和七格格结合，它的收入从前年1个多亿，到去年5-6个亿，到今年十几个亿，这是实体经济和互联网的结合，也是公海7108优惠大厅投资的两个企业结合得非常成功的案例。

拉夏贝尔原来想通过内部发展品牌，遇到瓶颈，因为要搭好班子极其困难。但是，如果外部有好的团队，又有好的品牌和好的产品，投资就可以事半功倍。我们去年连续投了几个，大部分都比较成功，因为我们向公海7108优惠大厅学习，投资后“帮忙不添乱”，除了要求他们在财务和法律方面满足上市公司的基本要求以外，不去管控他。

我们看海外，并不是要到海外去经营消费类的东西，而是要把海外好的产品引到中国来。我们在找海外标的的时候，希望它在国外有稳定的团队，业务能稳得住；同时产品能到国内有一定发展，一方面分担外部的成本，另一方面我们有知名度的品牌能迅速发展。

并购主要是看人，那些行业龙头企业里出来的人创业，是值得关注的。他们有经验，又想当老板，投资合作，能满足他们。

进行海外并购，要有明确的整体蓝图和具体路线图

李家庆：普华永道在跨境投资方面有很多案例，请卢总谈谈，您在这里面看到什么样的风险？作为中国企业，尤其是民营企业，出去的时候应该关注哪些问题？

卢玉彪  普华永道主管合伙人

卢玉彪：过去几年明显看到国内企业进行海外并购的经验也在加强，执行方面也有很大进步。2016年并购的金额、数量都远比2015年有很大的增长。但是，同时看到一些普遍存在的现象：宣布并购交易后成功交割的比例偏低；并购溢价偏高；对方要求的“分手费”比例偏高。

通过分析，发现最主要的问题是投资者在进行海外并购时没有明确的整体的蓝图、也没有具体的路线图。比如某企业进行了一系列海外并购后发现：成本没有大幅下降，技术也没有大的提高。因为没有真正研究过他自己需要的是什么，而只是并购了一些中介机构带给他们的项目。而相反，某国外企业从开始想进入中国市场到找普华永道执行并购尽职调查，中间经历了1年半。在这1年半时间中，他们进行了市场调研，了解市场到底有多大；分析了是适合用并购方法，还是直接建设新公司，最后才决定并购。这是用了比较科学的方法，并且有中长期计划的。方法不一样，效果也不一样。

分析发现的其他问题

参与并购的团队没有并购经验，因此成功的机会比较低。

没有并购的内部审批流程，对方对能否完成并购没有信心。

对卖方为什么要出售没有研究，简单考虑价格因素，而有些交易对时间要求比较高。

对海外并购的竞标流程不了解，比如，要求对方给很多资料，而这一要求在竞标中不现实。令对方觉得咱们到底有没有投资经验？对咱们企业能不能完成并购产生疑问。

忽略管理层演示的过程。如果对方能感受到我们做了大量充分的工作，了解我们能为对方带来什么价值，能为企业未来带来什么价值，会有利于建立合作基础。因此，要充分利用管理层演示进行沟通。

一些管理的问题被低估。如：投后如何达到协同效应。比如对在欧洲国家关闭工厂，政府审批、工会谈判等需要很长时间和很多成本等不了解。

融资安排准备不足。在竞标过程，对方通常有一些融资方面的要求，包括承诺、甚至格式，如果准备不充分，可能会延误竞标。