发展中的跨界融合—公海7108优惠大厅CEO CLUB第十六届年会论坛

如何界定跨界？跨界的目的是什么？企业在什么阶段适合跨界？跨界和现有业务之间的关系？跨界是为了更好地服务用户，跨界要适应企业发展阶段，跨界要围绕产业链进行......在公海7108优惠大厅CEO CLUB第十六届年会中的“发展中的跨界融合”论坛上，CEO们进行了热烈的讨论。现将精彩内容与您分享。

论坛会场

论坛主持：刘泽辉  公海7108优惠大厅董事总经理

跨界是为了更好地服务用户

刘泽辉：“跨界和融合”成为过去一段时间里被大家热议的话题，也渐渐成为了企业发展中的一个趋势，今天我们邀请跨界和融合中比较有代表性的几位企业家一起来探讨，分享他们的经验和体会。Bilibili的陈总是IT和互联网的老兵了，是金山的早期员工，后来参与了猎豹的创立和上市，最早是B站投资人，后来全职加入B站，首先请陈总分享一下B站的一些跨界尝试。

陈睿  Bilibili董事长

陈睿：B站是中国最非主流的文化视频社区，目前用户里年轻人的比例比较大，25岁以上的只有10%，有40%的用户是在17岁以下。对互联网公司来讲，最重要的是专注。资金不是最重要的竞争力，最重要的竞争力是业务，专注是第一位的，但为什么B站也会做一些跨界呢？有些事看起来像跨界，但事实上是在业务里面的拓展。

B站做的是建立在内容社区之上的多种内容服务，在B站可以看动画片，还有音乐区、科技区、游戏区、直播等，通过提供多种内容服务，满足用户的需求，他们就愿意把时间花在这里。我们最近刚刚和上海男篮签约，取得了上海哔哩哔哩篮球队的冠名权，拿到了直播权和点播权。每次比赛的时候，很容易做到10万、20万人在线观看，而且大家会对这个球队产生感情，很多人特别想要Bilibili的球衣。

纪录片《我在故宫修文物》是在B站上火起来的，大家很难相信一个纪录片在B站上有几百万的点击量，最早在央视上播放，看的人很少，讲的是故宫和文物。我们把版权买过来，年轻人特别喜欢看，对于这代人来说，他们是发自内心的爱着自己的祖国，而且是真正有着文化自信和道德自律的一代人，他们有探索和好奇的精神，《我在故宫修文物》符合大部分用户群的审美观。

通过以上两个例子，我认为对于B站来说，我们其实没有去做跨界的事，是在用户和产品的基础上为他们做更多的服务。

跨界要适应企业发展阶段

刘泽辉：陶然总是成功的连续创业者，从最早的商务通，到广告营销领域的蓝色光标，到今天综合性的金融服务公司拉卡拉，刚才您说反对跨界，请分享一下您的看法。

孙陶然  拉卡拉董事长

孙陶然：拉卡拉是互联网金融服务公司，主要的服务有支付、征信、互联网小贷，还有融资租赁、保理、VC投资和影业。为什么我特别反对跨界，而拉卡拉今天又跨界了，这是基于我对企业发展阶段的判断。前一段我做了一些总结，任何一个成功的企业都需要十年以上的时间。首先看怎么界定成功，有三条标准，第一、一定要在自己的领域里数一数二；第二、一定要可持续成长；第三、受人尊重。

这十年又可以分成四个阶段：第一阶段是找方向的阶段，需要做出被市场所接受的产品，并且找到把它推广出去的方法，这个阶段大概需要三年的时间。第二阶段称为“单项冠军”，做出第一款产品和服务后，大概需要两到三年的时间把这个产品的市场做起来，成为有显著的市场占有率的产品，企业就取得了第一步成功，可以讲掘到了第一桶金。第三个阶段是多元化阶段，做好一个产品和服务之后，必然会尝试第二个，任何一个企业都不可能靠单一产品独打天下。第四是产业生态阶段，当企业进行到一定阶段，一定要沿着产业的上下游进行生态的布局，如果只想做一个小而美的企业就会被市场所淘汰。四个阶段里面每个阶段大概都需要三年左右的时间，第一阶段和第二阶段是绝不应该跨界的，应该是极其专注的，第三阶段应该尝试跨界，第四阶段必须跨界，拉卡拉到今天开始跨界，我认为我们已经开始做第四阶段的事了。

有人讲我是做产品的企业，做供应链金融没有跨界，因为这些供应商都是我自己的，每天都在跟他开展业务，是顺手做供应链金融，这不叫跨界，从狭义的角度来讲，除了你自己做的环节之外的业务都叫跨界。对于一个厂商，供应链金融是把应收款变成了应付款，消费金融是把现金流变成了应收款，所以本质上来讲已经进入到金融行业，而且对自己的业务加了巨大的杠杆；而跨界其实是隔行如隔山的，尤其是金融行业。

想向自己涉及到的所有领域进行跨界，不但自己做不大，也会扼杀独立公司的发展。另外，很多企业跨界是因为主业没有做好，想通过跨界挽救自己的发展，这个往往会失败得更快、更惨。

围绕产业链进行跨界

刘泽辉：摩登天空是一家优秀的独立音乐制作公司，坚持了十几年。创办的草莓音乐节是非常有自己风格，也是很有影响力的品牌。沈总在跨界融合上做了很多的尝试，包括他自己也做广告代言，请您谈谈在跨界和融合方面的一些感受。

沈黎晖  摩登天空CEO

沈黎晖：摩登天空是非主流的音乐公司，是一个音乐制作公司和艺人经纪公司，随着业务的不断开拓，逐渐在产业里面把很多所谓的跨界都给连接起来，从唱片的版权到艺人经纪，到小型演出，到我们主办的演唱会，到大型音乐节，我们涵盖了所有的演唱会产品，完成了音乐产业里的一个闭环。

我们去年把摩登变成了一个互联网公司，这在音乐行业里面是很少见的。我们成立两个公司，收购了一家票务平台，成立了摩登天空的视频网站，叫“正在现场”。一年的时间，票务平台的用户从几万增长到几十万，“正在现场”从零开始到现在几千万用户。以前我们的音乐节在北京、上海有25万观众，我们今年是5700万在线的观众，显然视频是非常大的入口。通过互联网，我们实现了视频内容和票务的整合，后面还会有社区，将来有音乐人的UGC的内容。

今年，我们请了专业人员负责媒体业务，媒体业务需要更多的内容，虽然我们有音乐的内容，但也需要围绕这几千万用户做更多的内容，包含媒体内容和视频内容，以及与艺人和线下活动相结合的内容。

这几块看起来是一个跨界的事情，我觉得还是一步一步围绕用户，围绕我们感兴趣的事情来发展的。

基于核心能力和用户获取做跨界

刘泽辉：侯总是横跨娱乐和体育圈，最初在国内最大的演出服务公司，后面加入微影和微票，微票在短短一年半左右的时间做成中国最大的在线票务，去年侯总提出单独发展体育票务和体育赛事营销等新业务，同时和五棵松体育馆开展合作，请和大家分享一下。

侯昱华  微赛CEO

侯昱华：微赛在移动互联网里的角色是个连接器，连接场景。我们在两年多的时间，从电影演出，横跨到体育，到整个产业链的延展，做一些内容的投资，包括向下游沉淀，参与到院线，还做发行。我们的业务模式是B2B2C，为了做2C的生意，我们要做中间的连接器。对我们来说，算不算是跨界，首先要判断是不是在过去的核心能力和团队经验上自然的延展。如果找一群新人另起炉灶去做这个事情，对我们来说风险巨大。我们通过分析发现，共通的部分有80%和我们擅长的重合，剩下20%需要用互联网的方式去提高效率。在这个逻辑下，微赛从两年前成立到现在，实现的跨界，实际上是在自有业务基础上的自然延展。

对于微赛来说，体育必须要跨界，我们做票务公司，目的是为了拥有一部分用户。我们用了不到一年的时间在CBA基本上完成合围。首先通过建立分销，做会员系统，积累 CBA的用户，再基于用户做服务和延伸，在年底会推出CBA的竞猜游戏以及CBA的鞋和服装。同时，微赛会大举进入场景和场馆，服务和体验的场景实际上由内容和设施组成。我们通过2C入口的积累，未来可提供服务的能力越强，成本就越低。当我们具备内容整合能力和用户整合能力，对场馆具备了更大的整合能力后，最终可以做体育行业大型场景营销。所以，跨界对于不同的主题来说有所不同，得出的判断也不一样，这是一个辩证的过程，需要根据自己的判断和核心能力看待机会和风险。

跨界要顺势而为

刘泽辉：邢帅教育是互联网专业化教育行业的优秀公司，请邢总谈谈您在教育领域跨界的一些做法和体会。

邢帅  邢帅教育CEO

邢帅：邢帅教育从事在线职业培训，主要是培训基础的人群掌握设计或者IT的技能。我觉得所有的跨界都是自然而然的。我们是一家做在线技能培训的，却跨界做了社交。通过我们的平台，大量的年轻人走在了一起，并且组建了家庭。我们发现逻辑很简单，很多年轻人生活在农村，在农村需要支付高昂的彩礼，但是在我们网站上就不一样，因为他们有共同的兴趣爱好，自然走到了一起。因为大多数农村的小伙子，刚刚走入社会没有太多支付能力，他更希望得到一个通道，我们自然而然变成了隐形的农村婚恋网站，这是我们第一次跨界。

第二次跨界，我们从最初做本土化的培训，跨界到国际化培训。这两年，东南亚的需求越来越旺盛，经常有人问，在你们这儿学习能不能支付泰铢。我们研究发现，泰国确实有这样的需求，所以我们今年在泰国落地这样的企业。随着中国制造业的快速崛起，导致用工成本升高，制造业开始往东南亚迁移，这个迁移的过程当中，他们需要向咱们学习。所以我们跨界到国际化培训的过程，是顺势而为。

第三个跨界，是业务从2C向2B跨界。我们今年拿了中国移动的一笔投资，投资的逻辑很简单，他们每年需要支付巨额的员工培训费，但一家在线培训公司可以用非常的低成本帮他们完成。很多的企业都有这样的需求，随着企业规模和地域覆盖的扩大，在线培训的成本和效率优势越来越明显。我觉得，所有的跨界都是基于这种自然而然的延伸，而且背后是有逻辑的。

听了大家的交流，柳总即席做了精彩分享

柳传志：听了各位的分享，感觉受益匪浅，让我能更深度的了解年轻人在想什么，喜欢什么。关于跨界的这个问题，其实我是非常主张跨界的，因为我在工作中确实看到跨界各种各样的好处。什么时候不能跨界呢？前面陶然总结了几点原则，确实给我很大的启发。比如联想控股，在2000年的时候做了一次硬生生的跨界，创办了今天的公海7108优惠大厅，从一个做电脑的公司跨到了投资领域。正是由于这次跨界的成功，使得今天联想控股能够继续发展和生存，而且不阻碍联想集团的创新和发展。假如没有联想控股的投资业务，作为联想集团的股东，在做任何大的创新时我们都不敢承担这个风险，会硬生生的压住了他们的创新能力，所以跨界本身确实是应该很有好处的。

如果一家企业没站稳脚跟就跨界是很危险的事情，而且越跨越大控制不了就更危险。但是今天这个会还给了我们一个启发，不一定要自己跨，只要跟这个行业有关系，其实可以通过投资人，或者通过投资别人进行跨界，这是一种好方法。

刘泽辉：感谢柳总的精彩点评！跨界首先是一种思想意识和思维，芒格说过，“跨界是个锤子，当我们遇到跨界问题的时候要用锤子把问题钉进去”，大家要有这个思想和意识。互联网时代，外部环境发生变化的时候，顺势而为，什么时候可以做，怎么去做，取决于整个公司的发展战略以及能力的培养和搭建。对于CEO来讲，跨界和融合既是战略选择，也是战略实现的路径。