银河航天丁君:创新型企业财务管理的八个关键问题
银河航天是一个典型的硬科技创新企业,多样化的产品组合和业务创新模式,给财务管理提出了更高要求。在2022年公海7108优惠大厅CFO年度论坛上,银河航天财务副总裁丁君结合实践心得,从八个方面剖析了创新型企业财务管理的关键问题,分享了银河航天如何通过财务管理支撑战略落地,助力业务发展。
银河航天 财务副总裁丁君
银河航天成立于2018年4月,致力于通过敏捷开发、快速迭代模式,规模化研制低成本、高性能小卫星,打造全球领先的低轨宽带通信卫星星座,建立一个覆盖全球的天地融合通信网络。作为一家典型的硬科技创新企业,银河航天致力于研发一系列的产品解决方案,创新点非常多,产品的层次也非常复杂。多样化的产品组合和业务创新模式,自然也对财务管理提出了更高的要求。
CFO不仅是专业角色,
更是管理角色
首先和大家分享这个战略-预算-绩效模型,这个模型也是7108公海官网在被投企业交流的过程中经常采用的。虽然不同行业的经营模式差异很大,但是这个模型如同“九阴真经”,是可以在众多功夫中跨越门派的,不同行业的CEO、CFO思考的都是这些问题,可以在财务负责人的脑海中作为一条主线。
在2020年CFO论坛上,家庆总提到“CFO已经不仅仅是专业角色,更重要的是一个企业管理角色”,我在银河航天的管理实践过程中,一直在品味着这句话的内涵。作为财务负责人,要在做好专业角色的同时,也做好企业管理角色,包括参与整个公司的战略规划讨论、经营计划拆解、预算编制,最后落脚到绩效。在整个专业角色中,财务要做大量细致的工作,这是基础,财务责无旁贷。
我认为做好管理角色的核心是准确的站位以及有效的沟通反馈。站位是财务负责人思考一切工作的出发点,如果仅站在部门层面,或站在模型中间的三段,从预算到控制到分析,很多工作思考的维度不够全,推进的难度会比较大。财务管理者需要站在CEO的角度,思考公司战略落地的全流程,才能从根本上、从公司层面对问题进行分析、诊断以及解决,有了这个过程,才能真正落实管理角色。
财务支撑战略落地的两个关键点
战略其实是大家在一起讨论:公司的“后天”是什么,“今天”是什么状态,最终落脚点在“明天”要干什么,如何到达“后天”。这个过程当中,有两点是财务能做的,一是站在后天看明天——战略拆解,二是站在昨天看明天——基线测算。形成结论之后,大家一起定经营目标。
经营目标的质量决定了预算的质量。目标要足够细、准以及量化。如果目标定得非常宽泛,拆解不够细致,后边定预算都要靠拍脑袋。在不同行业中,内外部动因差异比较大,最终要找到能够让分析、绩效考评落地的指标,由财务总结出来基线数据供参考。
信息化建设:
同一套数据,同一个故事
统一数据语言非常重要,业务和财务要在同一个语言和同一套数据上对话,最后落地到同一个考核指标,而不是各说各话。
财务的很多工作都需要信息系统的助力。在信息化系统的建设上,未必要一套系统包揽一切,但是不同系统之间的数据一定要前后衔接,确保是同一套数据。即使ERP、OA、MES的操作人员分布在各地,数据质量层面一定要把关。不管底层ERP如何切换,也要尽量使得决策层和审批层的用户界面不要变化,并确保数据来源统一来自ERP中的数据,没有手工搬运和加工的过程,从而保证审批人批准的数据就是系统中流转的数据,所有人在系统中看到的是一个结果。
财务要不断地检查数据质量,这个过程会比较痛苦,但也非常关键。系统实施半年到一年就能完成,但数据质量的打磨还额外需要半年到一年时间。虽然银河航天的业务非常复杂,但通过信息化系统的建设,已经基本告别手工账,大大缩短了结账时间和出数据的时间。
信息化建设:
同一套数据,同一个故事
统一数据语言非常重要,业务和财务要在同一个语言和同一套数据上对话,最后落地到同一个考核指标,而不是各说各话。
财务的很多工作都需要信息系统的助力。在信息化系统的建设上,未必要一套系统包揽一切,但是不同系统之间的数据一定要前后衔接,确保是同一套数据。即使ERP、OA、MES的操作人员分布在各地,数据质量层面一定要把关。不管底层ERP如何切换,也要尽量使得决策层和审批层的用户界面不要变化,并确保数据来源统一来自ERP中的数据,没有手工搬运和加工的过程,从而保证审批人批准的数据就是系统中流转的数据,所有人在系统中看到的是一个结果。
财务要不断地检查数据质量,这个过程会比较痛苦,但也非常关键。系统实施半年到一年就能完成,但数据质量的打磨还额外需要半年到一年时间。虽然银河航天的业务非常复杂,但通过信息化系统的建设,已经基本告别手工账,大大缩短了结账时间和出数据的时间。
用好通用报告和专项报告:
让“战场”透明
财务的优势就是掌握数据,让数据说话,实现这个过程的抓手之一就是做好通用报告和专项报告。银河航天每个月会有财务月报,财务月报的要求就是不能出现任何财务报表的科目,一定要讲业务,报告要覆盖从市场、销售、订单的交付回款、预测以及整星的制造、采购执行、到货进度,以及基建建设的进展、人员部门的费用、库存、工厂运行费用等等方面。这样就能通过数据,让整个“战场”对CEO透明,再跟CEO一起去找专项报告的方向,通过专项报告来进一步发挥财务的经营管理价值。
专项报告一定是发现问题、解决问题导向,强调针对性。通过一套预警指标,先扫描一些问题,再逐步缩小放大,最终聚焦到问题点上。问题点最终的落地闭环也是我一直和团队强调的,报告最后一定要落地到人或部门及其下一步的任务,不能摆上数据就放那儿。要能够找到相关的人,能让他领走这个“作业”,上到市场订单的交付和回款任务,下到库存、工厂电费等,都要落地到人,并跟进解决措施。
财务团队如何建设?
首先,财务负责人要关注从前端战略和后端激励的整个过程,参与战略的讨论,也要参与激励的制定。再往下一级,财务总监和财务经理,至少要关注到整个企业的经营的部分,而不是仅仅着眼于财务内部的核算。财务团队的培养,就是要不断地增加每个团队成员覆盖的深度和广度。如同去医院看病需要拍片子,年轻的医生拍片子,有经验的医生看片子,老医生开处方。最好让团队的成员能够自己去完成一些分析诊断并跟进解决,跟一线打成一片。经历过几次后,团队成员对业务的理解也能大大增强,自信心也慢慢建立起来了。
财务团队只有手把手地带,没有别的办法。银河内部信奉能量守恒定律,作为财务负责人,不花时间在团队建设上,很多事情无法落地,除非花金钱来解决。但是早期企业,很难通过花钱大量招人来这样做,只能自己培养成员的深度和广度,提升单兵作战能力。
如何认识财务数据价值体系?
从事的角度来讲,财务要做的工作就是解构业务和建构业务,先把业务变成数据,再从数据变成模型。可以用卫星遥感数据应用领域来做一个类比。在这个领域,不同的数据等级,有不同的价值、不同的用户以及价格,等级越高,价格越高。0级数据是卫星拍摄之后,直接传下来的数据,经过加工后形成更高级的数据。0级数据讲究的是高分辨率和高信噪比,数据质量非常重要。随着数据的不断分析提炼,5-6级数据附加值更高,价格相比0级数据有非常大的提升。
我和财务团队沟通的时候,无论是哪个职能方向,我都会用数据等级和他们打比喻。财务同事前期做的单据、凭证等工作,都是0级数据。本身对业务不产生价值,但是必须足够精细、准确,如果颗粒度不够,会导致分析的颗粒度也不够。所以说,获得高分辨率高性噪比的基础数据非常重要。
但仅用基础数据和账务数据与业务部门、和CEO交流是远远不够的,财务需要再进一步加工,呈现出具备行业特点的一套指标和数据体系,包括财务报告、全面预算、决策支持、研发和基建的投入等等,能够让CEO和业务团队对于未来决策有更量化的认识。要让财务团队在这个过程中逐渐意识到,仅仅把账表做好是不够的,要有更多针对性的产出。
财务负责人还需要关注公司的战略和资本市场信息,包括同行业公司在资本市场的动向,一级市场、二级市场的投资人都看哪些指标等。财务思维加上资本思维是能够帮助财务人员升维的。
财务角色如何切换?
现在随着商业模式的创新和企业发展的需要,财务会承担更多样化的角色。财务首先要像牧羊犬一样“看好门”,守住企业的合规底线和资金安全。
有很多的基础建设的工作,需要财务像老虎一样作为牵头部门执行,包括信息化、内控流程的执行和检查、股权和债权融资等。
财务也要像人畜无害的考拉一样,在企业内部起到很好的润滑作用,尤其是在CEO和各个业务部门之间,财务能够通过数据,从客观的角度去跟业务部门讲清楚CEO做出决策的具体考量,帮助大家理解CEO的站位和商业逻辑,做到上下同欲。
财务还可以是猫头鹰,发挥好预警的作用,能够看到别人看不到的问题,并通过数据来呈现。在日常经营过程中,CEO和业务负责人即使参与审批和决策,也容易陷入到看不到全貌的情形中。财务要做的就是通过刚才讲的一系列通用和专用的报告,及时地把企业经营全貌展现给他们。
最后一个角色是孔雀,CFO担任着对外找钱的角色,如何能够把企业的优势及价值展示给相关的外部合作方也非常重要,要能够讲清楚企业当下在做什么,投入的钱会有什么样的产出,能有什么样的效果,能给企业和投资人带来什么价值。
最后的省略号代表财务未来可能会扮演越来越多的角色,没有穷尽,也希望和大家一起探讨,创新企业的财务管理如何更好地服务于企业的战略落地。