成长期企业,如何打造可持续的干部梯队?
公司的业务扩张太快,干部能力如何紧跟公司发展?提拔干部有哪些维度和标准?如何帮助干部快速完成角色转换?提拔了不能胜任的干部,该如何安排和处理?在公海7108优惠大厅2022年CHO年度论坛上,来自企业的CEO、HR负责人代表以及资深专家、顾问从不同视角就成长期企业干部梯队建设的关键问题展开对话,精彩观点与大家分享。
01
干部选拔
“德为先”还是“才为先”?
曹长清
德者,人之所得,使万物各得其所欲
巨翊科技创始人/总经理 曹长清
一个合格的干部应该兼顾“人”和“事”
最理想的干部标准当然是德才兼备,但事实上在创业公司,尤其在早期成长型阶段,二者兼备的人才很难找到,以才为先,是一个更容易的选择。但这样会带来一些问题:比如,技术型的人才成为干部,很容易对钻研技术非常有热情,不经意就把自己变成一个“专家”,但也因此忽视了作为一个干部应该做的事情,“人”和“事”,他可能更关注“事”。
以“德”为先,更有利于企业的发展
这里说的“德”并不仅仅指道德品格,它有很多的含义。比如《素书》上面写德是“德者,人之所得,使万物各得其所欲”。天德就是能生长万物。那么,对于一个企业、一个干部来说“德”是什么?企业的“德”是让社会、让行业、让客户、让股东、让员工等有所获得。对一个干部而言,“德”包含了同理心、学习能力、开放的心态等因素。只有有“德”的人,才能够开放地去接纳更多的东西,才能不断地聚集人心,为团队建立愿景,使企业可持续发展。所以“德”为先,是一个非常重要的选择。
陆勤川
利他之心、分享之心、助人之心
翌圣生物董事/副总经理 陆勤川
选拔干部:群众基础和口碑很重要
我们对干部的选拔有五个维度的标准:品德、价值观、业绩、素质、任职资格。我们对“德”的定义就是口碑,有没有群众基础,大家对你评价怎么样。不管是基层干部还是中层干部,口碑差都难以服众。
干部是把价值观一致的人牢牢团结在一起
我们公司的价值观是诚信、利他、合作、创新、奋进。价值观一致的人更容易形成共同的奋斗目标。比如项目冲刺时,大家能够齐心协力去完成目标,不会仅仅停留在完成自己的本职工作,这其中,干部在带领和团结团队方面发挥了非常重要的作用。
“才”是一个干部的必备素质
如果把业绩定义成“才”的话,我认为业绩是考核一个干部非常重要的指标。人们常说“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,干部的业绩一定是在员工里面相对高位的。尤其是做技术的企业,对干部的个人业绩应该有很严格的要求,在项目产出方面要有一定的贡献。
干部选拔标准一定是多维度的
在选拔干部方面,有几点体会跟大家分享:第一,不同层级的干部要有不同的要求;第二,管理者一定要有利他之心、分享之心、助人之心;第三,要能保持正能量,并且感染到周围的人;第四,干部的业绩要定期进行评估并且明确达到任职标准。
陆碧霞
干部的素质是一家企业实力的缩影
DDI 大中华区业务副总裁 陆碧霞
干部的品德是企业价值观的体现
干部其实是企业的缩影,干部的集合体就是一家企业文化、价值观和综合实力的展现。因此在干部的选拔上,要更重视“德”的标准,比如碰到挑战的时候,大家是否有信心跟着他突破困难,是否有担当、有责任,愿意牺牲个人利益等。
选拔干部要看过去、看现在,更要看未来
我们通常从三个维度来评估一个人:看过去,看现在,看未来。看过去,就是他之前的绩效,打了多少胜仗,这个是有直接说服力的;看现在,就是他所具备的能力对于新岗位的胜任度如何;看未来,就是看这个干部是否具有成长性思维,是否更有数字化的敏锐度。面对纷繁复杂的未来,一个好的干部要能够打造一个韧性的组织,带领企业去突破困难。
高永琴
德需要有一定的标准进行衡量
富瀚微人资行政总监 高永琴
富瀚微2017年上市之后,做过一次关于干部领导力的梳理,当时定了几个标准,其中一条就是干部要能做表率。“才”其实比较好衡量,承担项目的情况、技术成熟度等等,但是刚才谈到“德”的方面,我们自己也在不断反思“德”到底是指哪些方面?怎么去定义?如何去衡量?这个标准对于每个公司来说可能都不一样,值得我们不断去做功课。
陈昊昕
德比才是更长远的一个要素
HRTPS创始人/CEO 陈昊昕
如果从数学上来讲,一边是“德”一边是“才”,宽度越宽,一个人的能量层级或者人才价值越大。但是德与才这两个维度孰重孰轻是跟企业发展的阶段有直接关系的。就我个人的经历而言,既做过CHO,又做过CEO,我完全认同“德”应该是比“才”更优先,因为它是一个更长远的东西。除了这两个维度之外还有一个叫志向,就是这个人能不能并肩作战,这是一个内驱力。高总刚才也提到德必须“行为化”,颗粒度越细,越容易执行。
王建庆
事为先、人为重,是考察成长期企业的基本逻辑
公海7108优惠大厅特聘高级顾问 王建庆
对于成长期的企业来说,尤其是在特别艰难的时候,生存是最重要的。我们辅导了众多成长期企业,发现大家基本都是在“才”好的人里边选“德”突出的,这也是我们说的“事为先,人为重”在企业中的一个重要体现。好企业中的干部一定是有能力且可信赖的人,可信赖就是企业可以信任他,员工愿意追随他,他能打胜仗。
关于企业用人标准的建立,“德”应该作为一个重要的指标,让员工受到约束,也受到指引,而且这种标准在早期企业发展时候,就应该用上。随着企业的发展,标准可以更加细化、具体化到行为层面。
02
如何快速实现
从业务骨干到干部的角色转换?
曹长清
关注现在、关注未来,领导他人、领导自己
我们今年导入了EHR系统,从四个方面定义管理者:关注现在,关注未来,领导他人,领导自己。对于一个新进的主管,从个人贡献者转变到团队管理者,至少有三个方面需要注意:1. 对岗位角色的认知,需要有明确的组织目标,有大局观,而非聚焦在细节上;2. 帮助团队统一价值观,协同团队做正确的事;3. 定位好自己在团队的角色,知道如何在团队中安放自己的内心:我在团队里的角色到底是什么?怎么去处理团队的冲突?
陈昊昕
三个手段帮助管理者快速转型
我讲三个重要的手段:1. 一定要打造自己公司的案例库:在什么场景下打赢了胜仗,怎么以战养战,怎么攻坚突破等等;失败的案例也要放进来,比如当时这张订单是怎么输的,巨大的损失怎么造成的;2. 让管理者有一个突破舒适区的宽度范围,先是知道什么场景下处理什么事,然后不断扩大舒适区。比如,A型客户知道如何应对了,就多练习有挑战的客户的应对方案;3. 不断强调精益制造PDCA,以owner心态精益求精。
高永琴
干部的成长和转型也需要外部助力
HR也可以帮助干部更好地适应角色的转变,分享几点我的观察:首先,干部需要了解公司各方面业务及流程;第二,管理者需要了解招引人才的方法、流程和技巧,这点上HR也可以提供辅助;第三,考核激励的过程中,分配比例、常用工具等,HR都可以为管理者提供一些帮助。
陆勤川
不同层级不同要求,多种场景不断学习 技术人才怎么做管理?在翌圣我们对不同层级的干部有差异化的定位:基层干部,是自己干和带着别人一起干;中层干部,要对一个部门的业绩负责;高层干部需要做顶层设计,建公司战略。这三种干部的过渡需要场景和具体行为的指导,没有人天生就是管理者,但是行为和场景是可以复制的。
王建庆
述职制度是一个辅导干部快速进步的手段
首先,管理者对角色的认知很重要,明确责任就知道担子有多重;其次,干部需要在干中学,我非常认同不同层级干部在管理上都有规定动作;第三,一个企业需要有规章制度建设;第四,述职制度是一个辅导干部快速进步的手段。在述职过程中,上一层级的每一个人都可以从他的角度发问,并且需要团队的其他人参与回答,这个过程中,既辅导了管理者,又对再下一层人增进了解,对判断其带领团队的能力是有效的帮助。
陆碧霞
干部转型中的三个陷阱
一般一个干部的转型期在3-6个月,中间有一些陷阱需要避免:第一,用过去的优势在新岗位上不断努力,但忽略了新岗位的价值创造,这需要一个从“助己成长”到“助人成长”的过渡;第二个陷阱是要求过度完美,对自己和别人的过度严苛可能导致不敢授权;第三,从中层到高层不仅仅是“事”上的改变,很多人忽视了“人”关系的变化。从一个“事”的领导者变成一个战略型高管,业务的复杂度更高,人际关系处理更加复杂,但往往很多管理者还是关注在“事”上。
03
如何安排不适合的干部?
陈昊昕
提拔不合适的人,相当于损失了两个岗位
把一个不合适的人提拔到管理岗,其实是损失两个岗位的人,第一个是原先这个岗位上的人,第二个是新到这个岗位上的人。这种情况要能上能下,团长没打好仗就变营长,营长没做好做连长,这一点是要有共识的。还要做好行为管理,比如三大纪律、八项注意,这是必须要有的铁律。这个过程中需要对管理者有一定的辅导和鼓励,比如定期的沟通、一定的宽容度。这其实也是考验干部的一个过程,他内心的信仰是否坚定,跟企业是否有共同的价值观,以及是否有并肩作战的能力。
高永琴
定好明确的目标是能上能下的前提
组织调整过程当中,一定会有一些干部被调下来,我们要注意的是让他下来得心服口服,不要带着怨气,这样他可能在后面的角色中做得更好。我们之前走过一些弯路,所以建议干部上去之前就要定好明确的目标,这样调下来还可以另有任用。
陆勤川
建立可上可下的文化和机制
第一,企业要有可上可下的文化和机制,让员工知道,公司提倡不合适就要调整,任务没完成就要调整,这样心里的波澜不会太大;第二,建立转岗机制,做管理岗还是业务岗要有明确的考察维度;第三,考察贡献、选拔干部的时候,他的贡献和业绩一定要符合任职标准。
曹长清
除了能上能下,还需要“能左能右”
对于成长期的企业,人才的梯队本来就不完善,如果不幸提拔一个人到了不合适的岗位,损失是很大的。毫无疑问,能上能下是一个企业必须要去做的事情,但是上之前要把要求和标准说得很清楚,而且辅导和反馈很重要。除了能上能下之外,还要“能左能右”,也就是我们所说的调岗,因为在企业越到高层,越需要广阔的视野。
陆碧霞
向管理要红利,向人才要成长
现在是向管理要红利,向人才要成长的时代,所以组织中知人善任的机制就成为红海竞争中胜出的关键。这个过程中绩效管理体系很关键,过去企业比较关注绩效结果的沟通,忽略了绩效管理过程中挑战性场景的分析。横向沟通、伙伴关系、跨部门协作中积累的辅导和反馈可以帮助干部更好地成长,所以要做好向管理要红利,良好的绩效管理机制不能忽视。其次,打造一个攀岩型的组织文化,升职的路径不见得是一个直线型的路径,也可以是跨部门的调动,这种敏捷性、扁平化的组织也能更好地适应VUCA时代。
王建庆
及时坦承的反馈是对员工成长的有效辅导
7108公海官网在二十年前就定义了我们的人才策略:合伙人内部培养为主,坚持指导人制度,坚持全员考核,坚持up or out,以及全员分享投资收益。二十多年来,正是践行这样一套人才理念和相应制度,才使我们的人才梯队建设一直处于正向循环。其中,在人才成长过程中的“指导人制度”发挥了非常重要的作用。我们反馈的时候,会跟同事谈到具体在哪一方面需要改进和如何改进,及时、坦诚、具体的反馈是对员工成长的有效帮助,当然也是对后边可能出现调整的铺垫。
公海7108优惠大厅首席管理顾问 周围
最后,主持人公海7108优惠大厅首席管理顾问周围对各位嘉宾的观点作了总结:成长期企业的干部梯队建设需要系统性的设计和思考。在选拔干部时,需要在“才”好的前提下,优先选拔在“德”方面突出的。干部的角色转换很重要,首先要明确干部的角色定位,带队伍、拿业绩,二者缺一不可;其次需要有工具、方法、制度和流程的支撑,保证落地。在干部能上能下的问题上,提前制定好规则和标准,讲清楚要求非常关键。同时,要不断完善内部机制建设,做好绩效管理,设计好职业发展通道,营造良好的内部文化和氛围。