公海7108优惠大厅朱立南：我反对特别实用主义地用人

如何走出至暗时刻？在快速变化的环境中，怎样及时做出战略调整？创业“老臣”跟不上企业发展怎么办？怎样平衡好合伙人之间的关系？成功的领导者有哪些共同的特质？……在公海7108优惠大厅企业发展研究院五期班第三次课上，公海7108优惠大厅董事长朱立南先生与研究员们就至暗时刻、战略管理、核心班子、识人用人、领导力与自我提升等话题进行了坦诚交流。公海7108优惠大厅总裁陈浩及部分合伙人参与了交流，企业发展研究院院长王建庆主持对话。

朱立南

至暗时刻

Q: 您的至暗时刻是什么？如何走出来的？

朱立南：2000年，我们筹备创建公海7108优惠大厅（原联想投资），中国的风险投资行业刚刚起步。当时，中国的创业企业基本上靠自己摸索，存活率非常低。我们感觉，如果有这样一个角色，除了能够给创业者带来资金的支持，还能提供经验和服务，是非常有意义的，就选定了这样一个方向。但是我们也没有投资方面的经验，初期都是摸索着前行。至暗时刻出现在第三年左右，第一期基金的钱快投完了，但大部分企业还没有跑出来。现在回头看其实很正常，企业有它的发展规律，但当时压力非常大。我们通过务虚讨论了几个问题：

第一，这个方向到底对不对？

第二，方向对的情况下，到底哪里出了问题？

第三，怎么让团队相信这件事能做成？

通过研究和复盘，我们坚定了“创新是永恒的投资主题”这一方向，更新了对投资和企业成长规律的认知，做了打法的优化。其实，那时候已经是黎明前的曙光，很快我们就迎来第一个企业上市，基金的价值一下子就起来了。

当企业处于一个比较灰暗的时刻，一把手要把对方向的认识、对策略的优化、对战略的执行力以及心中的定力充分展示出来。所谓的至暗时刻，未必是人生真正黑暗的日子，走出来以后，就会柳暗花明。

Q:在至暗时刻，CEO是自己把压力给顶下来，尽可能表达乐观的情绪，还是说出来让兄弟们分担一下？

朱立南：每个人性格不同，我觉得没有定论。我个人是这样做的，我会跟最核心的团队成员分享交流，但不会“宣泄”，让大家觉得这个事情好像怎么着了。要理性地让大家在比较正面的环境下认真思考复盘，既要面对现实，但也不要疯狂。

战略管理

Q：在快速变化的市场上，如何迅速做出战略调整？

朱立南：在一个充满不确定性、快速多变的环境下，应该更加强调动态的战略管理。

战略定力，是指在战略明确的情况下坚强的执行力，但是对战略本身，要做动态的评估和有效的调整。在黑天鹅满天飞的情况下，还是一成不变，按部就班，号称自己很有定力，可能会走到歧途上去。

即使是大方向正确，客户、市场环境、竞争环境、内部能力不断变化，具体的策略、打法也要进行有效调整。但也不能人云亦云，还是要有效把握业务规律，强调制定战略以后坚强的执行力。

陈浩：做了调整的决定，要看能否执行到位，如果不能，可能不如不做。这个问题的核心在于对管理三要素之间辩证关系的深刻理解。管理三要素中有两个要素跟人有关，一个要素跟方向、战略有关，三者之间互相关联、彼此支撑。没有一个好的班子，很难定义一个好的战略，没有一个好的团队，更谈不上战略的有效执行。

陈浩

核心班子

Q:如何平衡合伙人之间的关系与需求？尤其是在战略目标上，如何达成共识？

朱立南：首先，核心团队还是要在大的方面志同道合，有这样的基础，联合创业就有了非常好的一个开始。

但是还不够，还要有规则。规则分两个层面：第一，在股东或董事会层面的议事规则和决策机制。第二，在公司管理层面，各自的定位角色、工作职责以及报告渠道。

第三，对公司大的问题的务虚。你可以用规则去制约对方，但是建立相对统一的目标、达成共识，更重要的是靠沟通。

为什么做这个企业？核心价值和方法论是什么？想达到什么目标？公司的战略定位是什么？……这些问题最好在行使规则之前有过充分的讨论和务虚。团队成员能够得到充分的表达机会，但同时也知道最终要尊重规则，把这两个结合在一起，相信团队会运行得很好。

通常，大家一起出来创业，认为都是兄弟，不要分得那么清楚。但这样做只有一个结果——公司做不大。等企业发展到很大的时候再出这个问题，对公司的伤害是巨大的，可能会让一个公司失去发展的最好机会。

识人用人

Q:创业初期组建团队，应该多招行业大佬，还是多靠内部培养晋升？

朱立南：不管是外部招聘还是内部培养选拔，在创业初期，志同道合第一重要，比任何的技能互补都更重要。与其去评估技能的互补性，不如评估价值观的契合度，看看他与公司共同发展的信心和决心。

我比较反对实用主义地去用人，虽然觉得这人不咋样，但是现在需要他，就先招进来用。这样虽然能解决一些眼下的问题，但会破坏团队的发展基础，甚至是文化，最后得不偿失。这种时候我宁愿自己再去想别的办法。

外部引进跟内部培养要结合起来做，二者并行不悖。外部引进的人才未必都是为了现在的钱，真正在乎一城一池得失的人也不太会愿意加入一个创业企业，至少对人、对事看好，对未来发展有信心、有兴趣，才能够加入进来。所以，在选人时重视这方面的判断，可能帮助你选到志同道合的人。

在创业过程中，“人”似乎总会比“事”晚一步，大家一般是先把事做起来，再慢慢考虑用人怎么办。但我认为，企业能够长期发展的话，越早开始考虑人的问题越好。人的问题怎么重视都不为过，你会发现最后所有的生意都是人的生意。

举个例子，雷军在找人方面真的是不遗余力。2001年，雷总在我们的第一届CEO CLUB年会上做分享，他说自己为了一个候选人，连续一个月天天去人家家里，可以说是“死缠烂打”，凡是他想要的人才会想尽一切办法获得。现在小米的人才管理越来越体系化，两三个月前他和我吃饭，说公司内部成立了组织部，他不管多忙，每周都会跟组织部一起开会，讨论内部的前100位人才如何培养，外部到底有哪些人才需要引进。作为一个上市公司的CEO能在人才方面做到这样，非常厉害。

在内部培养方面，CEO舍得花时间很重要，不要只停留在嘴巴上。你要花时间跟核心骨干、中层干部、有潜力的管理人才或者专业人才交流沟通，让大家有足够的参与度，感受到你对他的重视、帮助和影响力，这样会激发和提升大家的斗志和学习能力。

Q:在选人用人时，价值观如何判断？

朱立南：坦率地说，外部引进其实是难以判断的，面试、背景调查这些都是辅助判断的方法，是不是真正的志同道合，只有走着看。人的判断难以用一个公式去描述，招聘后最初的半年，CEO要真正下点功夫去跟他一起工作，去了解、去交流，获得真正的结论。

企业内部的人才，你是看他一路成长起来的，所以成功率会更高一些。但有的时候内部培养就是来不及，所以为了让以后有更好的人才梯队，对人早点重视起来没坏处。

Q：人可以被改变吗？往往在换人和改变人上陷入两难，如何更好地抉择？

朱立南：我觉得人是不太容易改变的。少数人能够改变，也不是外因的作用，而是内因决定的。自身学习能力极强的人能够通过自省，总结反思，摸索规律，最终改变自己。

所以要判断一个人能否被改变，不需要花大量精力喋喋不休地去影响他，而是认真判断他是否具备真正的学习能力，是否有意愿而且有能力在内因作用下发生根本性的变化。如果做不到，及早考虑调整。

Q：创业的“老臣”走到一定阶段跟不上企业发展了，如何处理？

朱立南：在企业发展过程中，不是所有的岗位都需要up or out，不提升就要离开，有些岗位是up or stay，他可以一直在这个岗位上做下去。如果这个人已经达不到up or out类型岗位的要求，把他调整到up or stay的岗位上比较好一些，这是第一种调整方式。

第二种调整方式，就是真正的离开。在处理方式上，要充分考虑到他的历史贡献，给一个比较好的“降落伞”。体现公司人文关怀的同时，也要讲清楚，企业发展过程中任何人跟不上都应该调整，CEO也不例外。

第三种方式，主动帮他去创造一个更适合的岗位，这个岗位可能在公司体外，为他的个人发展做一些指导和铺垫。对他个人来说，能找到一种更快、更合适的成长路径，对公司来说，数年以后他可能会“反哺”，为公司的发展做出很大的贡献。

领导力与自我提升

Q：您认为领导者最应该具备的人格魅力或特质是什么？

朱立南：我认为个人特质跟企业发展的成败关系不是那么大。为什么这么说？我们看到过各种特质的人都成功过，甚至当年还做过相关的研究，研究半天得出一个结论：这些成功的CEO身体要好，不然扛不下去，可能就这个是通用的。

Q：作为CEO，如何不断学习成长，突破自我？

朱立南：对于创业者来说，想要有时间进行系统的学习是比较困难的，但即使是碎片化的学习，学也比不学要好。学习有狭义的和广义的，广义的学习不仅要获取知识，还要在实践中总结、复盘、反思，改变自我。CEO正确的自我认知是持续学习的动力，最应该警惕思维模式的刚性化，如果觉得自己比别人都强，是没办法成长进步的。

陈浩：企业一把手的自我学习能力非常重要，更重要的是把企业变成一个学习型的组织。学习型组织的打造包括理念的重视、氛围的构建，对人的考核要求等方方面面，值得深入思考和研究。